Dans l’imaginaire collectif, une promotion est un signal rassurant. Elle indique que l’organisation va bien, qu’elle se projette dans l’avenir et qu’elle investit dans ses talents. On ne confie pas un titre de direction, une participation au capital ou une reconnaissance exceptionnelle à quelqu’un si l’entreprise est sur le point de sombrer — du moins, c’est ce que l’on croit.
L’histoire récente de Juste pour rire montre pourtant à quel point cette certitude peut être trompeuse.
Au moment même où l’organisation s’approchait du point de rupture, des promesses lourdes de sens continuaient d’être honorées, renouvelées ou mises de l’avant. Parmi elles, l’un des engagements contractuels les plus saisissants de l’histoire corporative récente au Québec : un contrat garantissant un emploi à vie.
Le cas concerne un archiviste et ancien employé, M. Gloutnay. Dans le cadre d’un litige antérieur, Juste pour rire avait conclu avec lui une entente exceptionnelle : en échange de la cession de ses archives, l’entreprise lui garantissait un emploi à vie. Pendant des années, cette promesse est restée en vigueur, incarnant une forme de stabilité absolue — presque anachronique — dans un milieu culturel pourtant connu pour sa précarité.
Mais lorsque la situation financière de l’entreprise s’est rapidement détériorée, cette promesse s’est transformée en fardeau. En 2024, alors que Juste pour rire frôlait l’insolvabilité, l’organisation a tenté d’abolir le poste afin de se libérer de cette obligation contractuelle. En février 2024, la Cour d’appel du Québec a confirmé la validité de l’engagement : le contrat d’emploi à vie devait être respecté. Or, l’entreprise n’en avait plus les moyens. Quelques jours à peine avant l’annonce officielle de la protection contre les créanciers, un huissier a procédé à la saisie de plus de 800 000 $ d’actifs.
La promesse de stabilité, absolue dans sa forme, est ainsi devenue un poids juridique total au moment précis où la santé financière de l’organisation s’effondrait.
Ce paradoxe s’est aussi manifesté dans la gestion quotidienne de l’entreprise. Dans les semaines précédant l’effondrement de mars 2024, alors que les dettes s’élevaient à plus de 22,5 millions de dollars, Juste pour rire continuait d’afficher une image de croissance. En janvier 2024, certains cadres ont été promus à des postes de haut niveau, dont un vice-président des partenariats de marque. Moins de deux mois plus tard, près de 70 % du personnel était licencié et l’édition 2024 du festival annulée.
Pour les employés concernés, ces titres prestigieux se sont révélés être des cadeaux empoisonnés. Ils ont été attribués à un moment où l’entreprise n’avait plus les moyens de ses ambitions, transformant des postes supposément stratégiques en rôles de gestion de crise et de liquidation. Après la vente des actifs à ComediHa!, plusieurs anciens employés ont dû entreprendre des démarches judiciaires pour obtenir leurs indemnités de départ, dans un contexte marqué par des débats complexes autour du Programme de protection des salariés. À cela s’est ajoutée une perte plus diffuse, mais bien réelle : celle du capital réputationnel, associé à un titre obtenu quelques semaines avant une faillite très médiatisée.
L’histoire de Juste pour rire n’est toutefois pas une exception isolée. Elle s’inscrit dans un phénomène plus large qui traverse les secteurs.
Dans le milieu juridique, l’effondrement du cabinet Heenan Blaikie demeure l’un des exemples les plus marquants au Canada. Alors que les difficultés financières s’accentuaient, des avocats accédaient encore au rang de partenaire, dans un climat interne de mobilisation et de loyauté institutionnelle. Le titre, porteur d’une promesse de continuité, a donné l’illusion que la structure tenait encore. Quelques mois plus tard, la dissolution du cabinet a laissé plusieurs nouveaux partenaires exposés, sans la sécurité normalement associée à ce statut.
Aux États-Unis, la chute de Dewey & LeBoeuf a suivi une trajectoire semblable. Promotions, statuts de partenaire et discours de redressement ont persisté alors que les finances reposaient sur des projections fragiles. Lorsque l’effondrement est survenu, le titre n’a offert aucune protection contre les conséquences financières et professionnelles.
Dans le monde des entreprises, la dynamique est parfois encore plus subtile. Avant son implosion, WeWork a multiplié les promotions internes et les titres exécutifs, créant un sentiment d’élan et d’appartenance au moment même où le modèle d’affaires se fissurait. Pour plusieurs employés clés, ces promotions ont servi d’ancrage psychologique. Lorsque la réalité financière s’est imposée, la valeur de ces titres s’est évaporée presque instantanément.
Au Canada, l’effondrement de Nortel Networks a laissé derrière lui de nombreux cadres promus dans les dernières années, convaincus de participer à un redressement historique. En pratique, ils ont hérité de responsabilités accrues à un moment où les décisions structurantes échappaient déjà au contrôle.
Pris ensemble, ces cas révèlent un même mécanisme : la promotion devient un outil de gestion de crise plutôt qu’un signe de santé organisationnelle. Elle permet de gagner du temps, de sécuriser des actifs, de retenir des personnes clés, parfois sans divulguer pleinement l’ampleur des difficultés. Celui ou celle qui accepte le titre le fait souvent de bonne foi, croyant entrer dans le cercle de ceux qui construiront l’avenir, pour découvrir ensuite que cet avenir était déjà compromis.
La leçon est inconfortable, mais essentielle. Une promotion n’est pas toujours une récompense. Dans certains contextes, elle est un signal discret de détresse, enveloppé de reconnaissance et de prestige. Et lorsque l’organisation s’effondre peu après, le titre qui devait sécuriser une carrière devient la preuve tangible que le problème n’était pas la personne — mais le moment choisi pour lui dire que tout irait mieux.
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